تعهد سازمان برای جذب و استخدام، حفظ و توسعه با استعدادترین و برترین نیروهای انسانی موجود در بازارکار را مدیریت استعداد می‌گویند.

مدیریت استعداد با شناسایی افراد ماهر و مناسب برای سازمان شروع می‌شود، و سپس با انتخاب افراد دارای پتانسیل و مهارت، برای موقعیت‌های شغلی موجود، ادامه می‌یابد. پس از شناسایی و انتخاب افراد مناسب، مدیریت استعداد برای حفظ و نگهداری نیروهای انسانی، جبران خدمات رقابتی (انگلیسی: competitive compensation) را پیاده‌سازی می‌کند که شامل بسته حقوقی جذاب، سود دوره‌ای، بیمه درمانی و غیره برای کارمندان است.

برای اینکه نیروهای منتخب با نیازهای سازمان تناسب داشته باشند، برای آنها برنامه‌های آموزشی مورد نیاز را در نظر می‌گیرند.

اهمیت مدیریت استعداد

هدف اصلی مدیریت استعداد، جذب و استخدام، توسعه، و حفظ و نگهداری نیروی انسانی در سازمان است. واحد منابع انسانی، همواره در تلاش است تا کارکنان متخصص و با استعداد را برای طولانی مدت در سازمان حفظ کند.

یک مجموعه بالغ با همکاری کارمندان واجد شرایط . با استعداد می‌تواند فرآیندهای دستیابی به اهداف سازمانی را ساده‌تر طراحی کند و در راستای آن روی موضوعاتی تمرکز کند که واقعا به نفع سازمان است. بنابراین، هدف کلی مدیریت استعداد، حفظ نیروی کار ماهر و کارآمد برای سازمان است.

مهم‌ترین کارکردهای مدیریت استعداد عبارتند از:

• شناسایی و سازماندهی نیروی کار با کارایی بالا
• جذب افراد با پتانسیل بالا و حفظ آنها از طریق آموزش‌های مناسب
• افزایش بهره‌وری سازمان
• حفظ کارمندان با استعداد و کارآمد
• تضمین رشد و نوآوری در سازمان
• پرورش و توسعه مهارت و شایستگی کارکنان
• مدیریت زمان صحیح و کاهش هزینه‌های منابع انسانی؛ همان‌طور که نیروی ناکارآمد باعث اتلاف وقت و هزینه می‌شود، نیروی با استعداد هم باعث صرفه‌جویی در وقت و هزینه می‌شود.

اهمیت مدیریت استعداد بر هیچ مدیری پوشیده نیست. اگر یک سازمان، کارکنان با استعدادی که نیاز دارد را جذب نکند، حتی در صورت داشتن منابع مالی فراوان، و زیرساخت‌ها و فناوری‌های جدید هم نمی‌تواند در دستیابی به اهدافش موفق عمل کند. در واقع، این کارمندان هستند که سازمان را به سمت موفقیت‌های بعدی می‌برند.

مزایای مدیریت استعداد

در مشاغل مدرن، مدیریت استعدادها یکپارچه است و یکی از کارکردهای مهم مدیریت در سازمان است. در ادامه مهم‌ترین مزایای مدیریت استعداد را ذکر می‌کنیم:

• مدیریت استعداد به سازمان کمک می‌کند تا با کمک افراد متخصص و کارآمد، چشم‌اندازش را عملی کند.
• مدیریت استعدادهای درخشان به سازمان کمک می‌کند تا لیستی از افراد ماهر و بااستعداد جمع‌آوری کند و در آینده در صورت نیاز از آنها استفاده نماید.
• باعث رقابت و پیشرفت هرچه بهتر سازمان می‌شود.
• راه را برای رهبری آینده هموار می‌کند.
• به خودکارسازی فرآیندهای اصلی، و دریافت اطلاعات برای تصمیم‌گیری بهتر کمک می‌کند.
• کارهای تکراری را خودکار می‌کند، در نتیجه زمان و منابع برای تصمیم‌گیری‌های مهم‌تر آزاد می‌شود.

مزایای مدیریت استعداد برای سازمان

نکات زیر توضیح می‌دهند که مدیریت استعداد چگونه می‌تواند برای سازمان‌ها مفید باشد؟

• بهره‌وری فردی و گروهی، و رقابت در یک محیط پویا و پیچیده را برای دستیابی به رشد پایدار تقویت می‌کند.
• به استخدام نیروی کار با کیفیت کمک می‌کند.
• تطابق بهتری را میان شغل و مهارت فرد برقرار می‌کند.
• به حفظ و نگهداشت نیروهای برتر کمک می‌کند ، در نتیجه هزینه‌های جذب و استخدام کاهش پیدا می‌کند.
• کمک می‌کند سازمان، کارکنان را بهتر درک کند.
• استفاده درست و مفید از ساعت‌های کاری
• به پیشرفت رهبران آینده سازمان کمک می‌کند.
• سازمان را برای ارزیابی کارکنان، جهت پذیرفتن و ایفای نقش جدید کمک می‌کند.

مزیت مدیریت استعداد برای کارمندان

نکات زیر توضیح می‌دهند که مدیریت استعداد چگونه می‌تواند کارمندان را کمک کند و برای آنها مفید باشد.

• باعث ترویج ارتباط بلندمدت کارکنان با سازمان می‌شود.
• باعث افزایش بهره‌وری کارکنان می‌شود.
• انگیزه کارکنان را افزایش می‌دهد و حفظ می‌کند.
• به پیشرفت شغلی و اصولی نیروهای انسانی کمک می‌کند.
• کارکنان را برای رسیدن به رضایت شغلی کمک می‌کند.

استراتژی ایجاد فرهنگ جانشین پروری در سازمان

باید بگوییم که ایجاد فرهنگ استعداد اصلا کار ساده‌ای نیست. از جمله سوالات کلیدی که باید مطرح یا تغییراتی که باید اعمال شود:

• چگونه می‌توانید دیدگاه «هزینه دانستن کارکنان» را به دیدگاه «دارایی بنیادی دیدن کارکنان» تغییر دهید؟
• چطوری می‌توانید فرهنگی ایجاد کنید که سخت و دشوار و در عین حال محترمانه باشد؟
• چگونه می‌توانید روحیه رقابت‌پذیری را تقویت کنید و بعد از آن مطمئن شوید که کارمندتان همکاری می‌کند؟
• چگونه می‌توانید شغل را به عنوان مسیر زندگی ببینید؟
• چطور می‌شود استقلال و اقتدار با فرایند و هم‌ترازی، همزیستی داشته باشد؟

۱- یک استراتژی جامع، سنگ‌بنای ایجاد فرهنگ مدیریت استعداد است

موارد فوق از جمله سؤالاتی هستند که باید از طریق استراتژی مدیریت استعداد مورد بررسی قرار گیرند. بنابراین، یک استراتژی جامع مدیریت استعداد، سنگ بنایِ یک رقابت واقعی است. برای اینکه مدیریت استعداد اتخاذ شود، لازم است که چند گام کلیدی بردارید. در اغلب موارد، گام اول از رهبر شروع می‌شود. برای مثال، جک ولش مرتبا در کراتون‎ویل جنرال‌الکتریک کلاس‌هایی برگزار می‌کرد و نشان می‌داد که تمرکزش بر پرورش استعداد به شکل عملی قابل‌درک باشد.

همیشه، درباره‎ی خرید یا ایجاد استعداد بحث‌هایی وجود دارد، اما ایجاد و پرورش استعداد از پایه، به‌لحاظ سازمانی ارزشمند است، و رهبران خوب این موضوع را ذاتا درک می‌کنند.

سم والتون هم رویکرد «اولویت با کارکنان است» را در قبال پرورش، در پیش گرفته بود. یکی از وجوه برجسته رهبران سازمان‌های مختلف، از قبیل پی‌اندجی (P&G)، پپسی و جنرال‌الکتریک (GE)، آن است که دقیقا توجه‌شان را به بازبینی روند پیشرفت نیروهای با استعداد معطوف می‌کنند، و این بازبینی‌ها، در مقام بازبینی‌های مالی، سختگیرانه است.

درنتیجه‌ی تعهد رهبر، حوزه‌های تمرکز رییس بخش یا HoD شکل می‌گیرد. رییس بخش همیشه یکی از گزینه‌های پذیرنده‎ی اولیه است. مزیتی که رییس بخش دارد آن است که حیطه وظایفش کمتر است. به دلیل کوچک‌تر بودن حیطه وظایف، انتشار اطلاعات خیلی آسان‌تر است.

۲- پرورش سرمایه‎ی انسانی، دومین قدم برای ایجاد فرهنگ جانشین پروری است

درحالی‌که رهبران طرزفکر و مسیر را مشخص می‌کنند، برای رساندن فرهنگ سازمان به مرحله استعداد محوری، باید زیرساخت وجود داشته باشد. این ذهنیت باید همه‎ی فرآیندها را، از برنامه‌ریزی برای استخدام گرفته تا خودِ استخدام،‌ یادگیری و کار عملی، تحت تاثیر قرار دهد. همه‎ی این فرآیندها باید حول چارچوب «شایستگی» سازمان‌دهی شوند، و خود این چارچوب باید روی پرورش سرمایه‌ی انسانی در سازمان متمرکز باشد. این فرآیندها در بیشتر سازمان‌ها مشترک‌اند، با این حال تا حد زیادی به صورت فرآیندهای تاکتیکی اجرا می‌شوند، و در واقع بیانگر چشم‌انداز استعدادمحور بزرگتر نیستند. با این حال، موضوعات زیادی هست که باید اولویت‌بندی کنیم. منشا اولویت‌ها هم حوزه‌هایی هستند که بیشتر از همه، سازمان را در تنگنا قرار می‌دهند. بنابراین، اگر مرکز تماسی هستید که دائماً با مشکلات حفظ کارکنان دست‌به‌گریبان می‌شوید، در این صورت دلبسته‌سازی کارکنان نقشی کلیدی دارد، و برنامه‌های حفظ کارکنان بسیار مهم‌اند. اما اولویت هرچه که باشد، استواری کلی فرآیندها برای اطمینان از حصول نتایج درست الزامی است.

به گفته‎ی دیوید سی. فورمن، گام بعدی، اطمینان از متقاعدسازی دیگران در خصوص ذهنیت استعداد، یا به‌اصطلاح ایجاد ائتلاف است. مهم است که حمایت ذینفعان کلیدی را در خصوص دیدگاه استعدادمحور جلب کنیم. راه‌های زیادی برای جلب حمایت این قبیل ائتلاف‌ها هست. تیم رهبری راهبردی، کمیته‎ی کارکنان متشکل از همه‎ی افرادی که در وظایف مرتبط با کارکنان مشغول‌اند و غیره همگی در اطمینان از جلب حمایت قوی برای این چشم‌انداز روبه‌جلو نقشی محوری ایفا می‌کنند.

۳- گام سوم در ایجاد فرهنگ جانشین‌پروری، همسوسازی نقش محوری است

مرحله‌ی بعدی در ایجاد فرهنگ مدیریت استعداد در سازمان، همسوسازی محوری‌ترین نقش با مسیرتان است. مدیر باید ارزشی که باعث ایجاد تیمی پرشور می‌شود را درک کند. او باید مطمئن شود که استخدام، آموزش، یادگیری، حفظ کارکنان و پرورش استعدادهای برتر، بخشی از خروجی‌های اصلی‌اش است، و تصور نکند انجام‌شان خوب است، بلکه آنها را اختیاری بداند.

عموماً، این کار آسان نیست، مدیران برای رسیدگی به امور روزمره و هفتگی آماده‌اند، ولی غالباً گرفتار تصورات قدیمی می‌شوند. به این راحتی‌ها برای رشد،‌ الهام‌بخشی و پاداش‌دادن به کارکنان مستعد تلاش نمی‌کنند. تغییر الگوواره روی کاغذ راحت‌تر است تا در عمل. غالباً، این تغییر الگوواره مدت زیادی طول می‌کشد.

آخرین و احتمالاً حیاتی‌ترین و همچنین مطلوب‌ترین گام، زمانی است که کارکنان مسئولیت یادگیری خودشان را قبول می‌کنند. امروزه، در اکوسیستم تغییر، هر فردی، صرف نظر از تحصیلات خودش، می‌داند که فراموش‌کردن آموخته‌ها و یادگیری مجدد است که معلوم می‌کند فرد واجد شرایط بازار است یا خیر. بنابراین، وقتی مسئولیت را قبول می‌کنند، سفر سازمان استعدادمحور به سرانجام می‌رسد. وقتی کارکنان مسئولیت انتخاب‌های خودشان را قبول می‌کنند، دلبستگی و بهره‌وری بیشتر می‌شود. البته، فقط بهترین سازمان‌ها این موضوع را درک و، مهم‌تر از آن، برای تحقق تلاش می‌کنند.

برای مثال، آی‌بی‌ام (IBM) ترتیبی داده است که کارکنانش، با ثبت هرگونه مهارت جدیدی که احتمالاً به‌دست می‌آورند، پایگاه داده‌ی موجودی مهارت‌های‌شان را به‌روز نگه دارند. در ادامه، این پایگاه داده به‌طور فعالانه با فرصت‌های شغلی خاصی که هر از گاهی در سازمان پیش می‌آید همسو می‌شود. درنتیجه، کارکنان از سمت‌های بلاتصدی منطبق با مجموعه‎ی مهارت‌های‌شان آگاه می‌شوند. به این شکل، موقعیت برد-بردی برای کارکنان و سازمان حساس‌به‌مهارتی که به دنبال استعدادهای درست است شکل می‌گیرد.

شرکت‌هایی که این مسیر را طی کرده‌اند غالباً شرکت‌های آکادمی نامیده می‌شوند. نام‌های آشنای این فهرست شامل جنرال‌الکتریک، گوگل، آی‌بی‌ام، پی‌اندجی، اچ‌پی و غیره است. با این حال، شرکت‌های کوچکتر و چابک‌تر هم دارند روش‌های استوار استعدادیابی را به کار می‌گیرند تا بتوانند برای تغییر آماده شوند و در بازار پویا راحت کار کنند. شرکت‌های مبتنی بر فرماندهی و کنترل، که شرکت‌های دیوان‌سالار خشن و انعطاف‌ناپذیری‌اند، باید به این پارادایم جدید رو بیاورند، وگرنه ممکن است از رده خارج و تعطیل شوند. سخت‌ترین گام این مسیر احتمالاً زمانی است که مدیر صف رهبر استعدادیابی می‌شود. وقتی این تغییر رخ می‌دهد و کارکنان هم متقابلاً سرعت‌شان را تغییر می‌دهند، موانع سنت و لختی رفع می‌شوند و گذار به سازمانی با عملکردی بالا محقق می‌شود. سفر رسیدن به استعدادمحوری دیگر فقط یکی از گزینه‌های جایگزین نیست، بلکه سازوکاری کلیدی برای سازمان‌هایی است که می‌خواهند به اوج خودشان برسند و در مواجهه با رقبای سرسخت پیروز بشوند. به‌طور خلاصه، راهبرد رقابتی قرن بیست‌ویک همین است.